Strategie di Marketing contro la crisi

In un periodo di crisi la maggior parte delle aziende si trova a dover convivere con un aumento dei costi e una contestuale riduzione delle vendite.

In attesa che il motore dell’economia riparta le aziende hanno quindi bisogno sia di misure estemporanei sia strutturali che liberino mezzi, finanzino le necessità di cassa, stimolino il fatturato e puntellano la redditività.

In questo contesto le imprese possono adottare delle misure di emergenza che, sebbene non curino le cause della crisi, possono ugualmente fornire un rimedio Rapido e temporaneo di sostegno per le vendite e i profitti aziendali.

Possiamo distinguere queste azioni di emergenza in due tipologie:

• azioni per la redditività aziendale
• azioni per il fatturato

Azioni per la redditività

La contrazione dei fatturati, a fronte del livello semi rigido dei costi si traduce, quasi sempre, in netto e ben visibile calo dei profitti, se non addirittura virgola in perdite consistenti.

Poiché la redditività aziendale non è altro che il risultato del rapporto fra ricavi e costi (R/C) in genere quando il fatturato scende la prima mossa adottata per riequilibrare questo rapporto è una o più azioni sui costi, con l’obiettivo di liberare. Un simile intervento di per sé non è sbagliato, ma occorre fare attenzione a quali costi si vanno a tagliare. in altri termini occorre fare attenzione annunci tagliare quei costi da cui dipendono i ricavi.

Aree su cui intervenire per sostenere la redditività

1. Marketing e Spese pubblicitarie
2. Capitale circolante
3. Costi energetici
4. Costo del capitale finanziario
5. Gestione del portafoglio prodotti/clienti

Marketing e Spese pubblicitarie

In caso di crisi virgola in genere, questi sono i primi costi ad essere tagliati appunto ma attenzione, se si tagliano oltre un certo livello tali costi (sebbene sarebbe più opportuno chiamarli “investimenti”)il risultato che si ottiene è che non stiamo tagliando i costi, ma stiamo tagliando i ricavi secondo questo rapporto di correlazione:

• meno promozioni meno richieste ;
• meno pubblicità meno vendite;
• meno venditori, meno ordini.

Le aziende che tendono a ridurre i budget di marketing nell’attesa che le condizioni migliorino, spesso si espongono a gravi rischi legati alla perdita di quote di mercato.

Interventi di razionalizzazione dei costi sono auspicabili anche nel marketing ma con alcune accortezze.

Se possibile evitare di ridurre il budget per le ricerche di mercato: ora più che mai è necessario studiare come i consumatori percepiscono il valore e come essi stanno reagendo alla crisi.

E opportuno continuare con la redazione del piano di marketing, eventualmente vado l’arco temporale: se si lavora con un arco di tre anni nella comunicazione, potrebbe essere utile ridurre l’orizzonte.

Controllo delle spese pubblicitarie. Questa è un’altra voce cruciale nell analisi dei costi da tagliare. Nel brevissimo termine sicuramente una riduzione delle spese pubblicitarie porta un effetto positivo sui costi complessivi dell’impresa ma già nel breve termine si determinano effetti estremamente negativi sulle vendite per le seguenti ragioni:

• la riduzione del budget pubblicitario come soluzione all’incremento della redditività vale solo per le grandi aziende. Solo società consolidate possono ridurre il budget pubblicitario senza grandi problemi, perché stanno vivendo di rendita sugli investimenti precedenti inoltre per le grandi aziende una riduzione delle spese pubblicitarie non significa scomparire dai media: continueranno ad essere presenti ma solo con annunci meno ripetuti oppure con vecchie campagne, senza nuovi investimenti.
• meno pubblicità = meno fedeltà. Il valore di un brand virgola di una marca, una reputazione commerciale si costruiscono nel tempo, con un dialogo costante con i propri clienti. Interrompere il dialogo vuol dire lasciare campo libero alla concorrenza. La fidelizzazione, anche se non porta ad azioni di acquisto immediate, mantiene comunque aperto il rapporto con la propria base clienti.
• la pubblicità costruisce le vendite. E’ possibile che i propri clienti abituali abbiamo ridotto i propri acquisti. Come ci comportiamo? Aspettiamo che ritornino a spendere, riduciamo i prezzi a scapito del margine oppure investiamo cercando di acquisire nuovi clienti?
  Mantenere un certo livello di investimenti pubblicitari quindi non è solo opportuno ma è addirittura necessario. Ovviamente bisogna selezionare i canali in maniera più attenta e, soprattutto, poter valutare il rendimento delle campagne promozionali e pubblicitarie. Il piano di comunicazione deve essere redatto con parametri economici chiari e compatibili con la situazione di contrazione del mercato:
  • Valutare il trade-off fra promozione e pubblicità: la prima in genere costa meno e effetti più immediati sulle vendite.
  • Fare di sostituire spot pubblicitari televisivi , radiofonici e su carta stampata con appunto forme di Direct marketing , oppure con investimenti sul web e sui social.
  • Aziende che incrementano la pubblicità durante una recessione, quando gli altri competitor stanno tagliando i costi, riescono a incrementare la quota di mercato e il ROI ha un costo minore rispetto ai periodi economici migliori: Le aziende con solide basi finanziarie possono negoziare gli spazi pubblicitari a livelli di prezzo più favorevoli e bloccarli per alcuni anni.
  • Proprio per il fatto che la concorrenza sta probabilmente riducendo la propria visibilità abbattendo o annullando i propri investimenti in comunicazione, le possibilità di promuoversi efficacemente sono più consistenti così come quelle di aumentare le proprie quote di mercato.

Gestire il Capitale circolante

Molti imprenditori si concentrano troppo sull’aumento del fatturato e non abbastanza sull’andamento del capitale circolante operativo, spesso la prima fonte di fabbisogno finanziario dell’impresa.

Ampiezza del magazzino, giorni creditori e debitori condizioni di incasso e pagamento sono, infatti, aspetti che possono vanificare l’incremento del fatturato se non tenuti sotto controllo per gli effetti di aumento del fabbisogno finanziario e, quindi, del debito con le banche. Nel medio lungo termine un capitale circolante fuori controllo può portare ad una crisi di liquidità, cosa tanto più grave in momenti di crisi. Le azioni da intraprendere in questo caso sono :

• contenere il più possibile il magazzino: eliminare semilavorati e prodotti finiti obsoleti, farlo ruotare il più velocemente possibile, migliorare la logistica , curare qualità e tempestività degli acquisti di prodotti e scorte punto.
• ottenere le migliori condizioni dai fornitori, in termini di prezzi, di strumenti e dilazioni di pagamento.
• gestire il portafoglio dei clienti, evitando per quanto possibile un’eccessiva concentrazione di su un numero troppo limitato di clienti (a nessun cliente può essere dedicato una percentuale di fatturato che superi un limite ragionevole del 15- 20% ) e contrattando condizioni e modalità di pagamento che possano contenere il indebitamento.

Gestire i costi energetici

Il costo dell’energia per la produzione, i trasporti e la climatizzazione rappresentano una delle voci più rilevanti tra le spese dell’azienda. In tempi di crisi e di scarsa liquidità è opportuno sfruttare opportunità di finanziamento dell’efficienza e di risparmio energetico, magiari facendo ricorso a bandi regionali, nazionali o comunitari.

Costo del capitale finanziario

In una condizione di crisi economica il vero rischio per un’azienda è proprio quello di trovarsi in una situazione di sottocapitalizzazione, condizione che la espone ad un declassamento nel rating delle banche. Poiché in simili frangenti è ugualmente difficile trovare investitori disposti a condividere il rischio d’impresa, occorre con maggiore attenzione gestire il passivo di bilancio relativamente alle fonti di finanziamento: è opportuno fare ricorso ad operazioni come leasing , factoring , forfaiting, sconti pro soluto, crediti documentari per l’export.

Gestione del portafoglio prodotti/clienti

Un metodo molto utile per valutare la composizione del portafoglio clienti/prodotti dal punto di vista della redditività si basa sull’Analisi ABC, che permette di determinare l’indice di concentrazione del fatturato. L’assunto di base è che un’eccessiva concentrazione del fatturato su un numero limitato di clienti o di prodotti rende l’azienda vulnerabile.

Una regola empirica vuole che l’80% del fatturato sia prodotto dal 20% dei prodotti, oppure dal 20% dei clienti.

Per valutare l’indice di concentrazione del fatturato aziendale del portafoglio clienti o del portafoglio prodotti è necessario riportare i dati (nel caso si voglia analizzare la situazione relativamente ai prodotti) in un tabella, avendo cura di ordinare la tipologia dei prodotti (gamma) in modo crescente per quanto riguarda la numerosità degli articoli (linea), cumulando i valori e determinando, quindi, la percentuale di ciascuna categoria sul totale. Per ogni tipologia di prodotto si associano i dati sul fatturato realizzato e tali fatturati vengono poi cumulati e percentualizzati.

La medesima analisi/curva si può ottenere in funzione del margine lordo o altra grandezza economica.

Se dall’analisi emergesse un’eccessiva concentrazione del fatturato rispetto un numero limitato di prodotti (es. il 50% del fatturato è realizzato con il 2% del catalogo prodotti) ne deriverebbe una situazione di vulnerabilità elevata: la crisi del mercato di un ristretto numero di prodotti/clienti manderebbe in crisi l’intera azienda.

Azioni per il fatturato

Si verifica, in genere, che l’impatto sull’utile netto di una semplice riduzione dei costi produca minori effetti rispetto ad azioni mirate all’aumento del fatturato: ad esempio un aumento del 10% del fatturato produce effetti sull’utile netto da 5 a 10 volte maggiori rispetto una semplice riduzione del 10% dei costi operativi (taglio del personale o di costi di marketing). Nella realtà la maggioranza delle aziende in periodi di crisi concentra i suoi interventi tampone nella riduzione dei costi. Sarebbe più efficace, e probabilmente più fruttuoso, investire tempo nella ricerca di nuovi modi di aumentare le vendite attraverso il marketing. In una prima fase di reazione alla crisi le azioni da intraprendere per aumentare il fatturato (le vendite) potrebbero essere:

1. Controllare il portafoglio prodotti
2. Concentrazione sul business
3. Ricerca di nuova clientela
4. Sconti e promozioni
5. Supportare la distribuzione e la forza vendita

Controllare il portafoglio clienti

In periodi di crisi può verificarsi un cambiamento del comportamento dei consumatori. Prodotti multiuso potrebbero essere favoriti rispetto a prodotti specialistici; prodotti con prezzi più elevati e minore marginalità potrebbero essere ritirati dal mercato. La pubblicità dovrà focalizzarsi sui vantaggi legati al prezzo più che all’immagine aziendale.

Concentrazione sul business

Una facile tentazione in periodi di crisi è quella di cercare business alternativi rispetto al tradizionale settore di attività. Tuttavia, non è questo il momento giusto per grandi programmi di crescita, quanto piuttosto per il mantenimento delle posizioni.

Bisogna cogliere l’occasione per concentrarsi sulle attività che meglio si conosce, cercando di sfruttare le innovazioni di prodotto e stimolare la rete commerciale.

Trovare nuova clientela

Di fronte ad un calo della domanda molte aziende vanno alla ricerca di clienti anche marginali pur di recuperare quote assolute di vendita. Ma concedere condizioni a questo tipo di clientela:

• peggiora il rischio di credito aziendale (maggiori ritardi di pagamento e rischio di insoluti)
• aumenta il fabbisogno finanziario
• irrigidisce l’azienda su condizioni poco profittevoli, con difficoltà a tornare indietro quando la situazione migliorerà

Sconti e promozioni

Cercare di evitare di tagliare i listini a favore, invece, dell’incremento di promozioni o riduzione delle soglie per sconti quantità

Supportare la distribuzione e la forza vendita

In periodi di incertezza nessuno vuole accumulare scorte in eccesso: potrebbe essere utile riconoscere dei benefit o compensi a chi effettua acquisti in anticipo.

Occorre fare attenzione nell’espansione della distribuzione a canali più economici: il rischio è di compromettere le relazioni esistenti e l’immagine di marca.

Potrebbe essere il momento per rafforzare la propria rete vendita assumendo i venditori licenziati dalle altre aziende.

In periodi di recessione è fondamentale avere una rete vendita motivata e aggressiva, in grado di perseguire con particolare determinazione politiche di vendita aggressive per recuperare fatturato. In questo caso potrebbe essere opportuno predisporre piani di incentivazione per incoraggiare i venditori a dedicare all’azienda il massimo impegno.

Azioni da svolgere con riferimento specifico al Marketing in azienda

Razionalizzare il budget di Marketing senza tagliarlo drasticamente: il marketing deve essere visto come un investimento e non come un costo. Un’azienda attiva e non reattiva sarà meglio ricordata dai clienti rispetto a concorrenti che hanno ridotto, se non azzerato le varie attività di marketing.

Continuare ad investire in formazione e nell’aumento della cultura di marketing: occorre rimanere aggiornati sugli ultimi sviluppi, consigli e opportunità

Esplicitare e formalizzare strategia e politiche in un Piano di Marketing: se un’azienda non ne è dotata è proprio in un momento di crisi che lo deve produrre.

Concentrare gli sforzi di marketing sui clienti esistenti e fidelizzati: in questo modo non si taglia completamente il budget, ma lo si dedica a quei clienti che attraverso incentivi possono generare un business ripetuto o un incremento di spesa.

Cercare opportunità di co-marketing per sfruttare occasioni di cooperazione, un mercato da condividere con dei concorrenti è sempre meglio di nessun mercato. Un esempio può essere lo sviluppo di programmi pubblicitari congiunti che stimolino il consumo dei prodotti di settore.